流程梳理1

 流程梳理
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一、流程梳理的概念
二、流程梳理的步驟
三、流程2.0
四、案例現(xiàn)場

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一、流程梳理的概念
  很多企業(yè)的管理人員熟知但是會混淆的兩個概念是BPI流程優(yōu)化和BPR流程重組。
  BPR（業(yè)務(wù)流程重組）則是對企業(yè)流程大規(guī)模和徹底的變革，甚至有可能是推倒重來。由于BPR過于劇烈，陣痛太強，已經(jīng)逐步被理性的企業(yè)拋棄。
  BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化），更多的強調(diào)局部、漸進(jìn)性性的針對現(xiàn)有流程進(jìn)行小規(guī)模的改善，而不是徹底性的否定或顛覆，這種工作方法更適合于企業(yè)自我開展的內(nèi)部流程優(yōu)化工作。
  而我們倡導(dǎo)的流程梳理的概念，更適用于作為一個階段性活動，從企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程明晰的目的出發(fā)，對當(dāng)前流程進(jìn)行充分顯性化，而在顯性化基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行點優(yōu)化的工作方式。我們認(rèn)為流程梳理是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)和前提，否則單一的流程優(yōu)化可能帶來更復(fù)雜的系統(tǒng)性問題。用我們一個客戶老總說的，原來每年解決了100個問題，結(jié)果有200個新問題跑出來了。很生動的形象了沒有經(jīng)過系統(tǒng)流程梳理和顯性化而進(jìn)行的冒進(jìn)式的局部流程優(yōu)化所帶來的負(fù)面影響。
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二、流程梳理的步驟
  延展咨詢采取和建議的流程梳理方式與傳統(tǒng)咨詢模式不同，我們稱之為流程2.0。顧名思義，也就是客戶方人員的充分參與，而不是僅僅在咨詢顧問指導(dǎo)下進(jìn)行流程圖繪制及高層參與最終流程方案審議那么簡單。
  我們建議的步驟簡單的講是4步：
  第一步通過流程試畫，統(tǒng)一企業(yè)流程語言。
  第二步通過多頻次、有節(jié)奏的流程描述，實現(xiàn)流程現(xiàn)狀的初步呈現(xiàn)。
  第三步通過有組織的跨部門串講，實現(xiàn)部門間流程的串聯(lián)，驅(qū)除流程縫隙，避免部門墻。
  第四步通過系統(tǒng)性的流程審定，來形成流程藍(lán)本，作為流程宣貫和流程優(yōu)化的基礎(chǔ)。
  在此過程中，企業(yè)方會在顧問指導(dǎo)下進(jìn)行流程清單的梳理和動態(tài)維護(hù)，包括流程分類分級、邊界、范圍等的確定。
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三、流程2.0
  流程管理2.0概念的提出標(biāo)志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個新階段。
  以往咨詢項目的一般過程是顧問調(diào)研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報，是以顧問工作為核心的形式，企業(yè)方的參與主要有配合調(diào)研、方案審議，參與的程度不深和人員范圍不廣，往往導(dǎo)致咨詢方案被束之高閣，因為企業(yè)方真正理解咨詢方案的人不多，也就更加談不上理解后的實施落地了。
  延展咨詢主要成員經(jīng)過多年的管理咨詢實踐經(jīng)驗，逐步實踐并最終總結(jié)出了流程管理2.0的概念，是對傳統(tǒng)咨詢模式的一種升華。
  從形式上看：
  流程管理2.0的咨詢方式下，企業(yè)方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統(tǒng)流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。
  流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導(dǎo)企業(yè)，讓企業(yè)自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進(jìn)能力，尤其是推進(jìn)能力更為突出。
  從成果上看：
  共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業(yè)為主體，一是顧問為主體。
  流程管理2.0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理團(tuán)隊，從而能推動從流程體系架構(gòu)、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業(yè)積累了一批后備管理儲備人才。
  流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻，注意，是企業(yè)自我反省。流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達(dá)方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現(xiàn)出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護(hù)式的反擊。
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四、案例現(xiàn)場
  項目名稱：國內(nèi)領(lǐng)先的石化設(shè)備制造企業(yè)流程梳理及實施落地服務(wù)案例
  咨詢公司：延展咨詢
  服務(wù)背景
  過去的幾年，某公司在核心管理團(tuán)隊的帶領(lǐng)下，通過改制、青島設(shè)廠等一系列市場化運作，企業(yè)業(yè)務(wù)不斷擴展，業(yè)務(wù)規(guī)模已上升到一個新的臺階。但與此同時，管理瓶頸逐年顯現(xiàn)，集中體現(xiàn)在交貨期控制困難的問題上。
  服務(wù)內(nèi)容
  某公司其下涵蓋A、B、C三個工廠，針對三個工廠產(chǎn)品特點和目前現(xiàn)狀的不同，延展咨詢與客戶一起制定了不同的目標(biāo)和工作思路：
  A公司通過三年的時間，建立一套相對完整的按照訂單組織生產(chǎn)的流程管理模式。抓住跨部門協(xié)調(diào)和例外處理兩類難點，配合項目管理制度的推行和信息工具的應(yīng)用，建立包括滾動計劃、計劃跟蹤、例外協(xié)調(diào)等的管理體系，選拔流程經(jīng)理。由于A公司業(yè)務(wù)復(fù)雜度較高，2009年完成了處于核心地位的主生產(chǎn)流程的梳理。 2010年，用半年左右的時間，實現(xiàn)其他業(yè)務(wù)和管理流程的梳理。工作方法以工廠和顧問配合為主。2011年，在前兩年的基礎(chǔ)上，持續(xù)強化流程執(zhí)行力度，建立流程經(jīng)理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系文件，選拔專職流程經(jīng)理，常態(tài)化流程改進(jìn)機制，培養(yǎng)和形成流程體系的PDCA循環(huán)。工作方法以工廠推進(jìn)為主。
  B公司通過三年的時間，先建立相對細(xì)化的B業(yè)務(wù)流程，以管控主要生產(chǎn)單元的計劃履約率為核心目標(biāo)，建立管理模式。2009年完成了B工廠的核心業(yè)務(wù)流程梳理，為跨部門業(yè)務(wù)理解和問題協(xié)同分析奠定基礎(chǔ)。2010年，在B公司建立一套比較完備的業(yè)務(wù)流程管理體系，形成管理文件，并由專職人員督導(dǎo)執(zhí)行。選擇一兩個流程優(yōu)化主題，進(jìn)行年度攻關(guān)。2011年，在前兩年的基礎(chǔ)上，持續(xù)強化流程執(zhí)行力度，建立流程經(jīng)理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系文件，選拔專職流程經(jīng)理，常態(tài)化流程改進(jìn)機制，培養(yǎng)和形成流程體系的PDCA循環(huán)。
  C公司在現(xiàn)有流程應(yīng)用的基礎(chǔ)上，以e化流程、固化執(zhí)行為主要目標(biāo)。量化流程執(zhí)行過程中的數(shù)據(jù)和信息傳遞。選拔流程經(jīng)理，以形成流程管理的常態(tài)化。 2009年顧問檢查鍛熱公司已有的流程梳理成果，組織流程宣講會，并在原工作的基礎(chǔ)上修訂流程文件。2010年，采用另外兩家工廠的方法，結(jié)合新實施的管理軟件，完成C公司的新流程梳理，形成管理文件，組織各部門審定，選擇一兩個流程優(yōu)化主題，進(jìn)行年度攻關(guān)。2011年，在前兩年的基礎(chǔ)上，持續(xù)強化流程執(zhí)行力度，建立流程經(jīng)理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系文件，選拔專職流程經(jīng)理，常態(tài)化流程改進(jìn)機制，培養(yǎng)和形成流程體系的PDCA循環(huán)。
  外部專家和咨詢顧問在推進(jìn)某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣導(dǎo)、方法指導(dǎo)和項目推進(jìn)。顧問的理念導(dǎo)入讓企業(yè)員工走出了以前很多的誤區(qū)，顧問的方法指導(dǎo)提供了外部標(biāo)桿和最佳實踐，幫助企業(yè)少走彎路，顧問的外力推進(jìn)保證了流程落實的時間和力度。在和咨詢公司合作的過程中，某管理團(tuán)隊主動促進(jìn)并參與了知識轉(zhuǎn)移的過程，從而避免了一味等待咨詢公司來解決問題，自己不愿意學(xué)習(xí)、參與，從而導(dǎo)致流程難以落地的風(fēng)險。
  價值體現(xiàn)
  1.幫助其團(tuán)隊梳理了200條流程，將企業(yè)隱性知識顯性化。
  2.流程梳理過程中，開展了多次研討會，幫助團(tuán)隊在討論中達(dá)成共識。
  3.流程梳理過程中，指出420條修改點，提煉出50個待優(yōu)化點?？荚u其可行性和必要性后，進(jìn)行了系統(tǒng)的優(yōu)化。
  4.項目過程中，組織交叉審核19次，流程串講12次，流程培訓(xùn)8次，培養(yǎng)起一支集流程、管理、業(yè)務(wù)知識于一體的優(yōu)秀團(tuán)隊。